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Transformación digital: una hoja de respuestas

Service Design Lead, Valtech UK
Valtech

octubre 17, 2019

Si quieres incursionar en el místico mágico mundo de la transformación digital, esta hoja de respuestas puede resultar útil. Es un gran tema y al googlear un poco verás que existen innumerables enfoques. Naturalmente, en Valtech, creamos nuestra propia definición para enfrentar a esta bestia:

La transformación digital es el proceso de adoptar nuevos modelos de negocios, diseños de organización, estrategias y prácticas de trabajo para obtener una ventaja competitiva de las tecnologías digitales.

Para el propósito de nuestro artículo, simplificaremos y diremos que la ventaja competitiva basada en la diferenciación consiste en brindar más valor agregado a nuestros clientes. En nuestra economía de la experiencia,  si prestamos atención a las obras de Joseph Pine y James Gilmore [1], el valor agregado, también conocido como prima de mercado, surge de un mayor nivel de personalización. Por lo tanto, podemos inferir que cuanto más esfuerzo hagamos para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, más nos beneficiaremos de ellos. Fácil.

Esto es así hasta que dejamos que el dilema de los innovadores enturbie nuestras aguas. Según lo establecido por Clayton Christensen [2], las empresas enfrentan un ROI (retorno de la inversión) cada vez menor al atender a los clientes existentes y, mientras que las empresas están ocupadas atendiendo las necesidades de los clientes actuales, los disruptores pueden concentrarse en clientes específicos y necesidades futuras, y así tomar la ventaja. Ésta es una estrategia especulativa, un lujo para las grandes empresas, sin embargo, es la clave para asegurar el éxito a largo plazo.

Y para hacer las cosas un poco más difíciles podemos agregar los cambios acelerados en el mercado. Los comportamientos de los clientes, las plataformas y estándares tecnológicos y las estrategias de nuestros competidores son factores que están más allá de nuestro control y que afectan drásticamente nuestra posición.

La buena noticia es que las empresas pueden escalar más rápido y explotar la larga cola de sus mercados de manera más eficiente que nunca, gracias a lo digital. La mala noticia: estas oportunidades están disponibles para cualquiera al igual que para ti. ¿La solución? Aprende más rápido que ellos.

Aprender es un esfuerzo, requiere una inversión de tiempo y recursos. Entonces, la pregunta que naturalmente surge es:  ¿cómo podemos disminuir el costo del aprendizaje? La clave es "fallar rápido". Es la noción de eliminar malas ideas por medio de prueba y error. Fallar rápido es el mantra de todos los marcos de innovación de Silicon Valley, desde Design Thinking hasta el movimiento Lean Startup. Un sesgo hacia la acción es bueno porque agiliza las prácticas que permiten a tu organización reaccionar ante los clientes en tiempo real.

Con estos principios en mente, puedes prepararte para la transformación. Lleva tiempo y no es un proceso lineal, sin embargo, vale la pena considerar algunos pasos.  Aunque más no sea, por la tranquilidad de obrar con la debida cautela.

Primero, debes tener un plan. En términos de consultoría, desarrolla una estrategia clara. Más precisamente, una estrategia de tres niveles:

  1. Estrategia corporativa: la capa superior que guía la asignación de recursos, el diseño de la organización y las decisiones de cartera.
  2. Estrategia competitiva:el plan de una unidad de negocios para alcanzar una posición de mercado objetivo, a través de la gestión de tu estrategia de marketing y el abordaje de las fuerzas del mercado.
  3. Estrategia de experiencia del cliente (CX): el enfoque para optimizar tu servicio o producto para apuntar a los clientes objetivo.

Segundo, define tus mecanismos de entrega ideales. Tomando prestados algunos trucos del diseño de servicios, debes planificar e identificar oportunidades para mejorar los procesos que sustentan tu operación, es decir, producción, capacitación, servicio al cliente, administración de datos, etc.

En tercer lugar, dirige la atención a tu cultura y formas de trabajo: tus valores comunes, mentalidad, prácticas y competencias (habilidades duras y blandas). La tecnología proporciona las herramientas, pero es la comunidad de tu gente la que finalmente se dará cuenta del potencial de lo digital.

Finalmente, haz una hoja de ruta para desarrollar esas herramientas digitales y mejorarlas continuamente. Aquí tenemos dos aspectos a considerar:

  1. Sistemas: características de software, estándares y plataformas.
  2. Información: en general se refiere a cómo procesas los datos para desarrollar la inteligencia empresarial.

Ahora que los aspectos fundamentales están fuera del camino, empecemos con nuestras tareas pendientes.

Clientes

"El propósito de cualquier negocio es crear y retener clientes", nos dice el viejo Drucker [3]. En consecuencia, es fundamental ser primero un usuario. Aprender del feedback de los usuarios nos ayuda a comprender las fuerzas que dan forma a la demanda en todo momento. Las posibilidades de adaptar tu oferta a tus clientes disminuyen significativamente si retrospectivamente intentas enmascarar tu solución.

Por eso, debes dedicar algo de esfuerzo a mejorar tanto la  inteligencia como la experiencia del cliente. Por inteligencia del cliente nos referimos a capturar y analizar datos de los usuarios, es decir, datos personales, de transacciones, de comportamiento, de compromiso y de dispositivos y uso. Recuerda: cuando se trata de datos, además de las preocupaciones de ingeniería, también tendrás que abordar el cumplimiento del Reglamento General de Protección de Datos (GDPR) y cuestiones de seguridad y privacidad.

La experiencia del cliente se refiere a evaluar la calidad percibida de las interacciones a través de diferentes canales y puntos de contacto. Lo que objetivamente sabemos que es verdad importa tanto como lo que los clientes perciben subjetivamente como verdad.

Estrategia

"Ningún plan de batalla sobrevive al primer contacto con el enemigo" [4], aún así, diseñar estrategias es esencial para priorizar tus esfuerzos. Esta guía paso a paso proporciona un valioso punto de partida:

  1. Haz tu tarea: evalúa tu posición y las fuerzas que dan forma a tu mercado (el análisis FODA, la planificación de escenarios y las 5 fuerzas de Porter son los instrumentos más acertados para este propósito).
  2. Visión: articula tu grito de guerra y reúne a las partes interesadas en torno a valores comunes.
  3. Criterios de éxito: establece temas de estrategia para enfocar tus esfuerzos y guiar tus decisiones.
  4. Mapa de estrategia: define actividades clave considerando 4 aspectos: finanzas, clientes, procesos y aprendizaje.
  5. Cuadro de mando integral: elije los indicadores de rendimiento clave (KPI) para medir el rendimiento de esas actividades fundamentales.
  6. Benchmark: establece una línea de base y objetivos para medir tu desempeño y orientar las inversiones e incentivos.
  7. Hoja de ruta: elabora un plan de cómo vas a implementar y comunicar los cambios. Establece algunos hitos dignos de celebrar.

Además, ten una estrategia para implementar tu estrategia. Asegúrate de vincular los objetivos estratégicos con el presupuesto y los incentivos y consulta a los grupos interesados, tanto internos como externos, durante todo el proceso.

Modelos de negocios

Al establecer modelos mentales para la operación de tu negocio, una mentalidad austera puede ofrecer algunos principios útiles:

  • Identifica el valor desde el punto de vista del cliente final.
  • Mapea tu flujo de valor e identifica los pasos que pueden simplificarse.
  • Crea "flujo", una secuencia de acciones que entregan valor.
  • Busca la perfección reduciendo los 7 tipos de desechos-muda que provienen de la sobre-producción, la espera, el transporte, el procesamiento inadecuado, las piezas innecesarias, el exceso de movimiento y los defectos.

Completar un lean business canvas es una actividad popular en estos días porque puede proporcionar a tus grupos interesados una visión general de lo que estás hablando.

En cuanto a los modelos de negocios en el sentido clásico, esto es, la forma en que tu organización genera ingresos, tenemos 7 opciones para elegir según Erik Schlie y otros [5]:

  1. Ventas: venta de productos o servicios únicos y personalizados.
  2. Subscripción: contrato de servicio a largo plazo.
  3. Retail: comercio con productos físicos.
  4. Comisión: honorarios pagados por transacciones completadas
  5. Publicidad: honorarios pagados por oportunidades de acceso a clientes.
  6. Licencia: compra de acceso a productos digitales y propiedad intelectual.
  7. Gestión financiera: obtener ganancias de las inversiones y de las comisiones de servicios financieros.

Procesos operativos

Incluso si tu radio de acción está limitado a un área particular de la empresa, es altamente recomendable planear los procesos del servicio de extremo a extremo. Esta vista panorámica te ayudará a verificar el impacto de los cambios en todo el sistema. También establece el contexto para evaluar el valor que conseguimos para el cliente. Debemos observar las interacciones que se dan tanto en el escenario orientado al cliente, como detrás de escena donde se albergan procesos internos invisibles para el usuario. Nota: hay muchas actividades que son vitales para los objetivos y  que tienen lugar lejos de estas interacciones con los clientes. Asegúrate de incluir procesos de apoyo (como capacitación, establecimiento de presupuestos, actividades de proveedores, etc.), así como acciones en el área de clientes (como investigación de productos, comparación de precios, revisiones entre pares, etc.)

En este esquema de servicios podrás experimentar para crear experiencias superiores para los clientes. Para ello, podría ser útil tomar ideas de la economía del comportamiento, ya que mientras tratemos con personas los sesgos desempeñarán un papel importante en la toma de decisiones. No obstante, lograr el santo grial del compromiso y la lealtad del cliente requiere más que ingenio. Se necesita empatía. Por lo tanto, prepárate para ponerte en los zapatos de los usuarios y utilizar tu inteligencia emocional mientras preparas la poción secreta que enganchará a la gente.

Una vez que estemos familiarizados con las líneas generales de nuestra solución, es hora de liberar a los de informática. Los arquitectos elaborarán la arquitectura de la solución, los analistas de negocios se encargarán de preparar la pila de producto y los equipos multidisciplinarios de Agile codificarán, probarán e implementarán las características de software y la infraestructura de datos deseados. Recuerda que el desarrollo iterativo es un principio clave de Agile, así que espera mucho aprendizaje y cambios a lo largo del camino. Es un pequeño precio a pagar para estar seguros de que no estamos desarrollando cosas que el cliente nunca pidió.

Gestión del cambio

Tu plan de acción está listo. Ahora, permite que la gente lo haga funcionar. Promueve la cultura kaizen de aprender colectivamente e implementar mejoras. Esto requerirá seguridad psicológica para experimentar. Deja en claro que está bien cometer errores y corregirlos en la siguiente iteración. Conquista los corazones y las mentes de las personas y explícales por qué hacemos lo que hacemos.

Por lo general, un patrocinador de nivel ejecutivo toma la iniciativa y proporciona la visión para la transformación, pero son los defensores de primera línea los que la ponen en marcha. Si la cultura de la empresa es abierta, las ideas y las prácticas de trabajo eficaces pueden extenderse rápidamente a través de departamentos y núcleos. Las iniciativas semi-formales de polinización cruzada, como academias y comunidades de práctica pueden proporcionar plataformas para compartir conocimientos entre marketing, IT, recursos humanos, estrategia, I+D y otras funciones. Sobre todo, los equipos multidisciplinarios ágiles aprenden colectivamente mientras trabajan juntos.

Los grupos de interés externos, los entrenadores y los consultores aportan expertise y conocimientos útiles para hacer que la transformación digital sea más fluida. Solo asegúrate de no tomar soluciones repetidas. Tu negocio es único, no dejes que nadie te diga lo contrario.

Por último, no dejes que tus expectativas te desanimen. El cambio organizacional es un asunto complicado. Ten en cuenta las complejidades con las que te enfrentas: se trata de objetivos, tecnologías, información, percepciones, pero lo más importante es sobre las personas. Debes estar ahí para el viaje. ¡Disfruta el camino!

[1] Pine, J. and Gilroy, J. (1998). Welcome to the Experience Economy. Harvard Business Review, Disponible en  https://hbr.org/1998/07/welcome-to-the-experience-economy [accessed 28. June 2018]

[2] Clayton, C. (1997). The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Reprint. Boston: Harvard Business Review Press

[3] Drucker, P. (2011). The Essential Drucker. Reprint. New York: Routledge

[4] Esta cita es atribuida a Helmuth von Moltke the Elder, un mariscal de campo prusiano del siglo XIX y estratega militar.

[5] Schlie, E, Rheinboldt, J, Waesche, N. (2011). Simply Seven: Seven Ways to Create a Sustainable Internet Business. Reimpreso. Basingstoke: Palgrave Macmillan

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