Transformações digitais: um guia básico

Service Design Lead
Valtech Reino Unido

outubro 16, 2019

Se você quiser mergulhar no mundo mágico e místico da Transformação Digital, talvez esse guia básico lhe seja útil. É um tópico amplo, e uma rápida pesquisa no Google já revela que existe uma infinidade de abordagens para decodificá-lo. Naturalmente, na Valtech, nós criamos nossa própria definição para enfrentar essa fera:

Transformação Digital é o processo da adoção de novos modelos de negócio, design organizacional, estratégias e práticas de trabalho para obter vantagens competitivas a partir das tecnologias digitais.

Para fins desse artigo, vamos simplificar e dizer que a vantagem competitiva baseada no diferencial tem a ver com fornecer mais valor agregado aos nossos clientes. Na nossa experiência, economia, valor agregado —ou seja: prêmio de mercado—surge a partir de um maior nível de personalização, se prestarmos atenção aos trabalhos de Joseph Pine e James Gilmore[1]. Podemos, então, inferir que quanto mais esforço colocarmos nas necessidades dos nossos clientes, mais obtemos deles. Fácil.

Quer dizer, pelo menos até deixarmos o dilema dos inovadores turvar nossa visão. Como colocou Clayton Christensen[2], as empresas enfrentam uma diminuição do retorno sobre investimento ao servir clientes preexistentes, e enquanto os encarregados estão ocupados otimizando para as necessidades atuais dos clientes dominantes, disruptores podem tomá-los focando-se em nichos de clientes e em necessidades futuras. Esta última é uma estratégia especulativa, um luxo para os grandes negócios, mas é ainda assim a chave para assegurar-se do sucesso a longo prazo.

E para tornar tudo ainda mais difícil, podemos adicionar as mudanças aceleradas de mercado nessa equação. Comportamentos dos clientes, plataformas tecnológicas e padrões e as estratégias da nossa concorrência são todos fatores além do nosso controle que afetam drasticamente a nossa posição.

A boa notícia é que graças ao digital, empresas podem mensurar mais rápido e explorar a cauda longa de seus mercados de forma mais eficiente do que nunca. No entanto, essas oportunidades estão tão disponíveis para você quanto para qualquer outra pessoa. A solução? Aprenda mais rápido do que eles.

Aprender é um esforço e requer investimento de tempo e recursos. A pergunta chega naturalmente: como diminuir o custo da aprendizagem? A máxima é 'falhar rápido'. É a noção de cortar as más ideias pela raiz usando tentativa e erro. Falhar rápido é o mantra de todas as abordagens de inovação do Vale do Silício, desde o Design Thinking até o movimento Lean Startup. A ação é algo positivo, porque flexiona essas práticas que permitem à sua organização reagir aos clientes em tempo real.

Com esses princípios em mente, você pode se preparar para a parte da transformação. Requer tempo, e não é de modo algum um processo linear, mas há alguns passos que vale a pena considerar. Mesmo que apenas pela garantia de estar fazendo a devida diligência.

Primeiro, tenha um plano de jogo. Ou, nos termos de consultoria: desenvolva uma estratégia clara. Mais precisamente, um alinhamento entre três níveis de estratégia:

  1. Estratégia corporativa: a camada superior que guia a alocação de recursos, design organizacional e decisões de portfólio
  2. Estratégia competitiva: o plano de uma unidade de negócios para atingir uma posição no mercado-alvo através do gerenciamento do marketing mix e enfrentamento das forças de mercado
  1. Estratégia de experiência do cliente (CX): a abordagem de otimizar seu serviço ou produto para os consumidores-alvo.

Em segundo lugar, defina seus mecanismos ideais de entrega. Pegando emprestado alguns truques do service design, você deve mapear e perceber oportunidades de melhorar os processos que sustentam sua operação. Ou seja: produção, treinamento, atendimento ao consumidor, gestão de dados e por aí vai.

Em terceiro lugar, preste atenção na sua cultura e seus modos de trabalhar: seus valores compartilhados, mentalidades, práticas e competências (hard skills e soft skills). A tecnologia fornece as ferramentas, mas no fim das contas, é a comunidade da sua equipe que vai dar vazão aos potenciais do digital.

Por fim, faça um roadmap para desenvolver as ferramentas digitais e melhorá-las continuamente. Aqui, temos dois aspectos a considerar:

  1. Sistemas: recursos de softwares, padrões e plataformas, e
  2. Informação: que, na maior parte, se refere a como você processa dados para construir inteligência de negócios.

Tirando os fundamentais do caminho, vamos pôr a mão na massa com nossa lista de afazeres.

Clientes

“O propósito de qualquer negócio é gerar e manter clientes", diz o bom e velho Drucker[3]. Consequentemente, a mentalidade de ‘primeiro o cliente’ é essencial. Aprender com o feedback dos usuários nos ajuda a compreender as forças que delineiam a demanda a todo tempo. As chances de ajustar sua oferta a seus clientes diminui significativamente se você tenta voltar atrás e maquiar sua solução.

Por isso, um pouco de esforço deve ser dedicado para aperfeiçoar tanto sua inteligência de cliente quanto a experiência do cliente. Por inteligência de cliente, o que queremos dizer é captar e analisar dados do usuário. Isto é: dados pessoais, transacionais, comportamentais e de engajamento e uso de aparelhos. Lembre-se: quando se trata de dados, além das preocupações imediatas de engenharia, você também precisa abordar a conformidade com o RGPD, questões de segurança e de privacidade.

A experiência do cliente se refere a avaliar a qualidade percebida das interações ao longo de diferentes canais e pontos de contato. O que nós sabemos objetivamente ser verdade importa tanto quanto o que os clientes subjetivamente percebem como verdade.

Estratégia

“Nenhum plano de batalha sobrevive ao primeiro contato com o inimigo”[4], mas mesmo assim, conceber estratégias é essencial para priorizar seus esforços. Esse guia passo-a-passo deve oferecer um ponto de partida valioso:

  1. Faça sua lição de casa: avalie sua posição e as forças que delineiam seu mercado (análise FOFA, planejamento de cenário e as 5 forças de Porter são boas e velhas aliadas para esse propósito)
  2. Visão: articule seu grito de guerra e una os stakeholders em torno de valores compartilhados
  3. Critério de sucesso: defina temas de estratégia para focar seus esforços e guiar suas decisões
  4. Mapa de estratégia: defina atividades-chave considerando 4 aspectos: Financeiro, Cliente, Processo e Aprendizagem
  5. Balanced Scorecard: escolha indicadores-chave de desempenho para medir a performance dessas atividades-chave
  6. Referência: defina uma base e metas para medir seu progresso e guiar investimentos e incentivos
  7. Roadmap: faça um planejamento de como você vai implementar e comunicar mudanças. Defina alguns marcos de projeto para celebrar.

Além disso, tenha uma estratégia para implementar sua estratégia. Certifique-se de ligar objetivos estratégicos ao orçamento e incentivos e de consultar os stakeholders internos e externos ao longo desse processo.

Modelos de negócios

Ao estabelecer os modelos mentais da sua operação de negócios, um Mindset Lean pode oferecer alguns princípios úteis:

  • Identificar valor do ponto de vista do consumidor final
  • Mapear seu fluxo de valor e identificar os passos que podem ser simplificados
  • Criar "fluxo"; uma sequência justa de ações que fornecem valor
  • Buscar a perfeição ao reduzir 7 tipos de desperdícios "muda"—resíduos do excesso de produção, espera, transporte, processamento inapropriado, partes desnecessárias, movimento em excesso e defeitos.

Preencher um Lean Canvas de negócios tem sido uma atividade popular ultimamente, porque ele pode fornecer aos stakeholders uma visão geral do que você está fazendo.

Já em relação aos modelos de negócios em si—no sentido clássico, ou seja, o modo pelo qual sua organização gera renda—nós temos 7 opções entre as quais escolher, como apontado por Erik Schlie et al[5]:

  1. Vendas: vender produtos e serviços únicos, individualizados
  2. Assinatura: contrato de serviço a longo prazo
  3. Varejo: comercialização de produtos físicos
  4. Comissão: quantidades pagas por transações concluídas
  5. Publicidade: quantidades pagas por oportunidade de acesso aos clientes
  6. Licença: comprar acesso a produtos digitais e propriedade intelectual
  7. Gestão financeira: lucrar a partir de posições de investimento e de comissões de serviços financeiros
Processos operacionais

Mesmo que seu escopo seja limitado a uma área particular dos negócios, mapear os processos do serviço de ponta a ponta é altamente recomendado. Ter essa vista aérea vai ajudar a checar o impacto das mudanças no sistema completo. E também define o contexto para avaliar o valor que materializamos para o cliente. Nós precisamos observar as interações no palco central, de frente para o cliente, assim como nos bastidores que abrigam os processos internos, invisíveis ao usuário. Atenção: existem muitas atividades fundamentais para a missão que acontecem muito longe dessas interações com consumidores. Certifique-se de chamar atenção aos processos de apoio—como treinamento, definição de orçamento, atividades dos fornecedores etc.—assim como a ações na esfera do cliente—como pesquisas do produto, comparação de preços, avaliações de pares etc.

Esse plano de serviço vai delinear o território onde você poderá fazer experimentações para obter melhores experiências do cliente. Para esse fim, pode ser útil tomar emprestado ideias da economia comportamental, já que sempre que estivermos lidando com pessoas, parcialidades serão parte do processo de tomada de decisão. No entanto, para atingir o cálice sagrado do engajamento e da fidelidade do cliente é preciso mais do que apenas perspicácia. É preciso empatia. Então, prepare-se para se colocar no lugar do usuário e usar sua inteligência emocional enquanto você prepara seu ingrediente secreto que deixará as pessoas magnetizadas.

Assim que estivermos familiarizados com as linhas gerais da nossa solução, é será hora de soltar o pessoal do TI. Arquitetos desenharão a arquitetura da solução, analistas de negócios vão preparar o backlog do produto e equipes multidisciplinares ágeis vão programar, testar e implementar as ferramentas desejadas do software e a infraestrutura de dados. Lembre-se: desenvolvimento interativo é um princípio-chave do método Ágil, então prepare-se para muito aprendizado e mudanças ao longo do caminho. É um pequeno preço a ser pago para nos certificarmos  de que não estamos desenvolvendo coisas que o cliente nunca pediu.

Gestão de mudança

Seu plano de ação está em vigor. Agora, permita que as pessoas façam-no funcionar. Alimente a cultura kaizen de aprendizado coletivo e implementação de melhorias. Isso vai requerer a segurança psicológica para experimentar. Deixe bem claro: tudo bem cometer erros e corrigi-los na próxima iteração. Conquiste o coração e a mente das pessoas e explique porque fazemos o que fazemos.

Em geral, um promotor de nível executivo toma a iniciativa e fornece a visão para a transformação, mas é o pessoal da linha de frente que a coloca em prática. Se a cultura da empresa é de abertura, ideias e práticas de trabalho efetivas podem rapidamente se espalhar pelos departamentos e silos. Iniciativas semiformais de polinização cruzada, como academias e comunidades de práticas, podem oferecer plataformas para compartilhamento de conhecimento entre marketing, TI, RH, estratégia, P&D e outras funções. Acima de tudo, equipes multidisciplinares Ágeis aprendem coletivamente enquanto trabalham juntas.

Stakeholders externos, coaches e consultores oferecem insights poderosos e a perícia para tornar a transformação digital mais suave. Apenas certifique-se de não usar fórmulas feitas. O seu negócio é único, não deixe que ninguém lhe diga o contrário.

Por fim, não deixe suas expectativas te atrapalharem. Mudança organizacional é um negócio complicado. Esteja consciente das complexidades com as quais você está lidando: tem a ver com metas, tecnologias, informação e percepções, mas sobretudo, diz respeito a pessoas. Esteja dentro dessa jornada. Aproveite a viagem!

Fontes:

[1] Pine, J. and Gilroy, J. (1998). Welcome to the Experience Economy. Harvard Business Review, Available at https://hbr.org/1998/07/welcome-to-the-experience-economy [accessed 28. June 2018]

[2] Clayton, C. (1997). The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Reprint. Boston: Harvard Business Review Press

[3] Drucker, P. (2011). The Essential Drucker. Reprint. New York: Routledge

[4] This quote is attributed to Helmuth von Moltke the Elder, a XIX century Prussian Field Marshall and military strategist

[5] Schlie, E, Rheinboldt, J, Waesche, N. (2011). Simply Seven: Seven Ways to Create a Sustainable Internet Business. Reprint. Basingstoke: Palgrave Macmillan

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