2018-07-02
La « transformation numérique », une expression à la mode que nous avons nous-mêmes utilisée pour définir notre identité. Mais la vérité, c’est que la transformation numérique est une illusion – sauf si elle vient avec une réelle transformation de l’entreprise dans sa globalité: repenser l’organisation, brasser ses idées, ses stratégies et son fonctionnement dans tous les sens, et finalement passer à l’action.
La transformation numérique est-elle seulement numérique?
De nombreuses entreprises décident d’embarquer sur le long (et bien souvent périlleux) chemin de la transformation digitale. Le déclencheur vient souvent du besoin d’implémenter une nouvelle plateforme pour améliorer l’efficacité des canaux numériques et leur impact sur l’entreprise. Non seulement avec un objectif d’augmentation des revenus et de rentabilité, mais aussi dans le but de s’ouvrir à de nouveaux marchés, d’accroître la notoriété de la marque, ou autres objectifs plus « souples ».
Malheureusement, nombreuses sont celles qui se concentrent d’abord sur la technologie à acquérir avant d’étudier les potentiels changements à apporter au sein de l’entreprise. Le résultat, bien souvent… c’est qu’il n’y a aucun résultat.
Une plateforme technique ne peut en aucun cas atteindre à elle seule les objectifs de rentabilité, de revenus ou autre notoriété. Il faut des changements fondamentaux au sein de l’entreprise, et même sur tous les autres canaux, points de contact et processus qui y sont reliés. C’est une transformation qui concerne toute l’entreprise, et nécessite des évolutions globales – pas seulement d’un point de vue numérique.
Vers une transformation plus générale de l’entreprise
De notre expérience, nous avons pu constater que rien n’arrive comme par magie, et ce peu importe à quel point l’entreprise pense que ses employés sont « numériques ». C’est pourquoi il faut commencer autrement, c’est à dire en se concentrant sur les structures interne et de gouvernance. Les exécutifs ont d’importantes décisions à prendre concernant leur volonté de changer l’entreprise pour embrasser toutes les nouvelles possibilités numériques. Cela comprend:
- Des changements organisationnels, notamment la création d’une Direction numérique.
- Des changements au niveau des stratégies de ventes et des canaux.
- Des changement Marketing: son organisation, sa structure, son exécution.
- Des changements au niveau de la chaîne d’approvisionnement, de la production, etc.
Mais d’abord et avant tout, les exécutifs doivent être prêts à soutenir le changement à 100%. Et à tenir leurs promesses, aussi. Sans quoi, ces transformations finiront dans le « cimetière des projets ratés » - et la place commence à manquer là-bas.
C’est pourquoi on préfère parler de transformations globales d’entreprises plutôt que de transformations numériques – tout simplement parce que l’une n’est pas faisable sans l’autre.
Préparation, alignement et engagement
La préparation de l’ensemble de votre organisation est indispensable pour réussir votre transformation. Elle se déroule en plusieurs petites parties d’égale importance.
Comme évoqué plus haut, vous devez commencer par embarquer l’Exécutif. Il ne s’agit pas seulement de les convaincre de soutenir le projet: il faut les unir autour d’une nouvelle vision de leur entreprise, incluant les structures de prise de décision.
Plus souvent qu’à leur tour, ils devront déléguer davantage de pouvoir à davantage de gens. Tout ce qui a trait au numérique demande une très grande vélocité pour suivre le rythme du marché. Les longs processus de prise de décision n’y ont donc pas leur place. Ainsi, responsabiliser la chaîne hiérarchique est souvent la clé.
L’étape suivante consiste à garantir qu’une chaîne hiérarchique suffisamment large pour éviter les goulots d’étranglement garde tout le monde enligné. Elle s’assure par exemple que tous les joueurs avancent vers un but commun. La portée de cette étape est souvent sous-estimée, mais il est crucial de prendre le temps nécessaire d’embarquer tout le monde dans le même bateau. Je ne saurais que trop le répéter: cela ne PEUT PAS se faire par le biais d’un courriel ou d’une vidéo sympa qui expliquerait la nouvelle vision stratégique. Il faut du temps et des ressources pour mener des ateliers en profondeur, impliquant chaque acteur au sein de l’organisation.
Imaginez: votre équipe de design, habituée à sa liberté créative, soudain obligée de travailler en totale symbiose avec vos gens plus techniques, qui se concentrent, eux, sur d’autres aspects comme la stabilité ou les temps de réponse. S’ils ne sont pas tous mis au parfum et ne comprennent pas le pourquoi de cette collaboration, votre projet risque fort d’être mis à mal par des querelles, de générer des délais supplémentaires et, in fine, un produit de moindre qualité.
Une bonne raison pour y aller par petits pas.
Débutez avec les éléments les plus cruciaux, ceux qui sont les plus importants pour vos utilisateurs finaux. Tenez-vous en à la base, les fonctionnalités plus sophistiquées viendront après. À partir de là, bâtissez un plan dans lequel toutes les équipes pourront voir de petits objectifs se dessiner – et constater que les besoins et préférences de chacun font partie d’un seul et même grand objectif, et qu’ils seront donc pris en compte à un moment donné.
Ce qui nous amène à la notion d’engagement. C’est un élément décisif - une implication directe assure un engagement plus fort. Engagement envers le projet, les équipes et le produit final.
Tous unis pour que le numérique passe au premier plan – Le cas L’Oréal
Tous les éléments énumérés ci-dessus ne sont pas là pour faire joli. Ce sont de vraies leçons que nous avons tirées de différents projets, et qui nous ont appris qu’il fallait marcher main dans la main avec nos clients, du début à la fin. Prenons un de nos meilleurs exemples, le cas L’Oréal.
Qu’est-ce que ça prend pour être le leader incontesté de la beauté en ligne? En trois mots: beaucoup de choses! Ces cinq dernières années, le chef de file mondial de la beauté, L’Oréal, a parcouru le long chemin de la transformation afin d’atteindre cet objectif ambitieux. À l’origine, la décision audacieuse du PDG de prioriser le numérique, et ce partout dans l’entreprise. De la création du rôle de Directeur numérique à d’autres initiatives à l’impact fort, L’Oréal a donné une place au numérique dans les plus hautes sphères managériales et a complètement réinventé son modèle marketing.
L’Oréal a appliqué la formule gagnante en commençant sa transformation de l’intérieur. C’est-à-dire en mettant un point d’honneur à ce que tout le monde au sein de l’entreprise, du Marketing aux équipes de support, en passant par les ventes et tous les autres départements au milieu, embarque et sente qu’il fait partie d’une aventure numérique collective.
Le fait que la haute direction soutienne le projet a permis un changement organisationnel radical, avant même que L’Oréal ne débute son imposant programme. Présentement, la nouvelle plateforme numérique qui servira l’ensemble de ses nombreuses marques est en implémentation.
Et non, aucun courriel de la part du PDG n’a été envoyé pour annoncer la nouvelle direction stratégique. Les nouvelles méthodes de travail et façon de penser les choses ont été communiquées à travers de nombreux ateliers de travail, des programmes de gestion du changement ainsi que des réflexions et améliorations continues.
Un chemin aux nids de poule potentiels… à paver à l’aide d’alignement et de collaboration
Ce chemin emprunté par L’Oréal est une excellente illustration de l’absolue nécessité de se préparer, d’enligner les troupes et de se commettre. En effet, les embûches étaient nombreuses: avec plus de 600 sites Web différents, divisés entre 15 différentes marques et environ 80 000 employés, la question de l’alignement, de la collaboration et de l’unicité ne se posait même pas. Elle était vitale pour atteindre ce but commun.
Dans ce cas, la meilleure façon d’avancer était d’unir toutes les marques autour d’une seule plateforme avec une bibliothèque numérique de composants dans laquelle chaque marque et chaque pays peut aller piocher. Ainsi, chacun d’entre eux peut se différencier et proposer du contenu adapté à son propre marché tout en travaillant dans un cadre commun à tous. Cela assure non seulement la cohérence de la marque L’Oréal, mais aussi une grande efficacité et un délai de commercialisation plus court.
Aucun programme, aucun projet n’est parfait, mais une chose est sûre, nous avons appris beaucoup sur notre propre entreprise avec L’Oréal. Toutefois, au fil du temps, il est devenu évident que le succès de ce programme tient notamment à :
- L’engagement unanime pour atteindre l’objectif de devenir numéro un.
- Une compréhension commune de la nouvelle identité numérique.
- Une compréhension des changements organisationnels nécessaires.
- Un alignement continu, enfin, quant aux objectifs nécessaires à la réussite.