Actueel

Waarom bedrijven en bureaus een nieuw partnermodel nodig hebben

Transformation Consulting Director
Dirk Lässig

september 09, 2019

Voor de ontwikkeling van digitale producten en de invoering van flexibele werkwijzen zijn bedrijven steeds vaker op zoek naar de steun van dienstverleners. Onze expert Dirk Lässig (Transformation Consulting Director) laat zien waarom digitale customer journeys nieuwe partnerschapsmodellen tussen bedrijven en bureaus vereisen, van samenwerking op ooghoogte tot joint ventures.

Terwijl traditionele reclamebureaus het beeld van een bedrijf naar buiten lange tijd hebben beïnvloed, werden technologische dienstverleners en digitale bureaus tot nu toe meer gezien als "werkbanken". Maar tegenwoordig zijn producten zoals auto's, machines of schoenen steeds meer verbonden contactpunten. Digitale gebruikerservaring en data-expertise bepalen de vraag naar producten. En de digitale werkbanken worden belangrijke partners voor de core business. Er ontstaan nieuwe partnerschapsmodellen, van productteams die in een gedeelde gemeenschappelijke visie geloven, tot interne bureaus en joint ventures zoals die tussen Audi en Valtech.

De digitale customer journey vereist nieuwe partnerschapsmodellen tussen bedrijven en bureaus

Tegenwoordig vormen aantrekkelijke gebruikerservaringen steeds meer het cruciale concurrentievoordeel. Het gaat niet alleen maar om het visueel ”verfraaien” van bestaande contactpunten. De wegen die klanten volgen op en tussen deze contactpunten vertegenwoordigen de onderscheidende toegevoegde waarde – oftewel de customer journey. Digitale technologie biedt nieuwe mogelijkheden om deze customer journey te ontwerpen en schept ook nieuwe gebruikersverwachtingen, zoals alomtegenwoordige toegankelijkheid, onmiddellijke reactiesnelheid of procesverkorting.

Zinvolle customer journeys zijn geen basisproduct van slechts één dienstverlener, maar een grondige aanpassing van bestaande bedrijfsprocessen en IT-systemen. Dit vereist een aantal competenties die eerder onder verschillende dienstverleners verdeeld was:

  1. empathie voor gebruikersbehoeften - bureaus
  2. technologische integratie - systeemintegratoren
  3. heruitvinding van werk - strategie-advies

Co-creatie, focus op product en integratie

Om nieuwe digitale ervaringen te creëren moeten verschillende competenties bij elkaar worden gevoegd. En zo wordt interdisciplinair werken de standaard. De beste oplossingen worden niet gevonden als een discipline artefacten ontwerpt en ze ”over de schutting gooit”. Het zoeken naar de optimale Customer Journey-aanpak, die gebruikersgericht, snel realiseerbaar en ook veranderlijk is, vereist veel meer een constante uitwisseling tussen de disciplines. En daarom moet er continu tussen klanten en dienstverleners worden samengewerkt. 

Bij dergelijke projecten is er vaak nog steeds een strikte scheiding tussen de betrokken partijen. Een paradigmaverschuiving in de samenwerking is echter noodzakelijk, waarbij alle partijen met hetzelfde doel voor ogen samen aan het product werken in plaats van zich te richten op het nakomen  van een contract voor een project. We zien een verschuiving van project- naar productoriëntatie.

Investeren in partnerschappen

Dit verandert de wijze waarop bedrijven met dienstverleners samenwerken. Het gaat niet langer om de aankoop van basisproducten met een samenwerkingscontract, maar om het aangaan van partnerschappen met een gemeenschappelijke waardebepaling. Maar het aangaan van deze partnerschappen wordt nauwelijks ondersteund door de gebruikelijke aanbestedingsprocedures. Wederzijds vertrouwen wordt vooral bereikt door praktische werkzaamheden aan het product. De cultuur van de dienstverlener is bepalend en wordt een belangrijk selectiecriterium. In hoeverre heeft een bureau ervaring met en de juiste instelling voor interdisciplinair werk? De manier waarop de klant en de dienstverlener werken raakt meer met elkaar verweven. Alle partijen moeten bereid zijn om in de ontwikkeling van het proces te investeren en het verder te verbeteren. Uiteindelijk wordt er als waarde niet alleen een product gecreëerd maar ook de gezamenlijk functionerende organisatie.

Belemmeringen voor samenwerking

We zien vaak dat de partijen, hoewel ze een gezamenlijke wens hebben om partners te worden, terugvallen in de gebruikelijke gedragspatronen. De mentaliteit van de dienstverlener voldoet niet altijd aan de eisen van digitale projecten. Zo zijn er dienstverleners die zich meer op de zijlijn plaatsen, hun verantwoordelijkheid beperken en zelfs samenwerkingen compleet uit de weg gaan. Hun focus is commerciële risicominimalisatie. Dienstverleners moeten leren om samenwerking prioriteit te geven en toch rekening te houden met de contractvoorwaarden.

Een veel essentiëlere belemmering is echter het juridische kader. De regels voor samenwerking tussen bedrijven zijn gericht op het tijdperk van de industrialisatie met service- en arbeidscontracten. De levering van goederen, artefacten of beperkte diensten sluit niet langer aan bij de noodzakelijke co-creatiebenadering. Vooral in Duitsland zijn met name grote bedrijven bang om te worden verdacht van illegaal uitzendwerk en schijnzelfstandigheid. Hieruit kan de trend van insourcing worden verklaard. Om deze belemmeringen te vermijden, investeren bedrijven in de vaardigheden van hun eigen personeel. We zien binnen grote bedrijven de opkomst van interne bureaus en de ontwikkeling van eigen expertise op het gebied van softwareontwikkeling. Daarbij zijn de open blik naar buiten en de ervaring uit andere vakgebieden zeer nuttig om nieuwe wegen in te slaan. Daarom mogen de wettelijke eisen voor co-creatie tussen bedrijven geen belemmering vormen. Alleen op deze manier kan het potentieel voor innovatie in de digitalisering doorgang vinden.

Vaste structuren en tegengestelde doelen verhogen echter vaak de barrières. De optimalisatiedoelstellingen van de organisatie zijn vaak niet afgestemd op het verkennende karakter van digitale projecten. Strenge procesrichtlijnen van inkoop, compliance en wetgeving kunnen voor de samenwerking niet worden getransformeerd als gevolg van risicominimalisatie.

Mogelijkheden tot ontwikkeling van de relatie

Als we ervan uitgaan dat klanten niet langer op samenwerkingscontracten en uitvoerende tussenpersonen vertrouwen, dan zijn er verscheidene mogelijkheden voor het opzetten van een gemeenschappelijke organisatie tussen dienstverleners, afhankelijk van de bedrijfsstrategie:

  1. "Blijf het samen doen": Als er al een relatie op partnerschapsniveau is, kan deze worden voortgezet of zelfs uitgebreid. Binnen betrouwbare relaties tussen klanten en dienstverleners gaan partnerschappen vele jaren mee en wordt er meer dan één product samen ontwikkeld. Klanten vinden een goede samenwerking belangrijk en blijven bij voorkeur gebruikmaken van de gemeenschappelijke organisatie die goed werkt.

  2. "Zorg dat ik winstgevend blijf": Voor de klant in sectoren met minder verdeeldheid is de digitale klantervaring die daaruit voortvloeit vaak voldoende. Klanten willen de kosten van verdere ontwikkeling en onderhoud verlagen. Delen van de organisatie worden geleidelijk aan verplaatst naar goedkope locaties. Het werkmodel blijft behouden. Maar door het verlies van colocatie moet een verlies aan innovatiekracht worden geaccepteerd.

  3. "Maak me onafhankelijk": In sommige gevallen wil de klant de organisatie overnemen en de taken van de dienstverlener vervangen door eigen personeel. De werknemers van de klant worden door de dienstverlener opgeleid zodat ze de kennis opdoen om de ontwikkeling van digitale producten voort te zetten.

  4. "Laten we één worden": In die gevallen waarbij op grote schaal en zeer intensief wordt samengewerkt, kunnen beide partijen de organisatie veiligstellen en naar een volgend niveau tillen door een joint venture op te zetten. Een gezamenlijk bedrijf onderstreept het gezamenlijke karakter van de samenwerking. Valtech Mobility GmbH, een joint venture tussen Audi en Valtech, is een mooi voorbeeld van zo'n krachtenbundeling.

Conclusie

De overgang van project- naar productoriëntatie vereist een heroverweging van de samenwerking tussen bedrijven en hun dienstverleners. Waar bedrijven de ruimte moeten creëren om uitwisseling tussen disciplines te stimuleren, is het de taak van bureaus om deze ruimte benutten en de kans aan te grijpen om echte partners te worden in hun core business. 

Dit artikel is ook verschenen in 'Lünendonk & Hossenfelder', het Duitse tijdschrift voor marktonderzoek. 

Neem contact op

Wil je meer weten over dit onderwerp of heb je andere vragen?
Mail