Un point d’entrée unique, des parcours multiples
Tetra Pak regroupe ce qui était auparavant fragmenté autour d’un point d’entrée digital unique, afin d’unifier la gestion des demandes clients.
L’objectif est clair : fournir une assistance immédiate et efficace dès le premier contact, garantir la transparence et la traçabilité des demandes, simplifier le travail des équipes et améliorer la qualité et la cohérence des données.
Cette approche illustre la capacité d’adaptation de Tetra Pak. Si le principe d’un point d’entrée unique est posé, la diversité des canaux est maintenue par choix. Les clients peuvent interagir avec Tetra Pak par email, téléphone, chat ou assistance visuelle à distance, afin de répondre à différents cas d’usage.
« Nos clients sont répartis dans plus de 160 pays, parlent plusieurs langues et présentent des niveaux de maturité digitale très différents sur le terrain, avec des cultures et des contrats de service variés », explique Antonio.
Plutôt que d’imposer un modèle d’interaction unique, Tetra Pak privilégie une expérience flexible et connectée, tout en analysant les canaux les plus efficaces. Avec le temps, les usages ont évolué naturellement.
« Au départ, pour le support à distance, le téléphone était le canal privilégié. Aujourd’hui, la majorité des demandes passent par le chat », observe Antonio.
La raison est simple : l’utilité. Le chat permet de partager des photos, des vidéos et des messages audio. La traduction automatique supprime les barrières linguistiques. Les problèmes sont compris plus rapidement et résolus avec davantage de précision.
Et Tetra Pak anticipe déjà la suite. « La prochaine étape dans l’expérience de service repose sur des services proactifs, capables d’anticiper les problèmes plutôt que d’y réagir. Fournir des insights intelligents, automatisés et proactifs permet de faire évoluer les contrats de service, en passant d’une logique de maintenance traditionnelle à une approche plus avancée », explique Antonio.
Cette évolution s’appuie sur l’exploitation systématique des données de performance et des analyses de maintenance, afin de produire des résultats concrets sur les équipements. Les clients peuvent ainsi améliorer leur efficacité opérationnelle, la qualité et leur impact environnemental, avec des bénéfices mesurables.
Propriété produit, incubation et passage à l’échelle
Sur le plan organisationnel, la transformation de Tetra Pak repose sur une entité dédiée, appelée Next Generation Service Operation. L’équipe d’Antonio opère à l’échelle mondiale et est structurée autour de produits, et non de projets.
« Nous sommes responsables d’un ou plusieurs produits de service et des capacités associées. Nous combinons les besoins métiers et les insights clients avec des solutions existantes ou nouvelles, pour créer de la valeur à grande échelle, soutenir la croissance et améliorer la productivité interne », explique-t-il.
L’équipe joue également un rôle d’incubateur. Ce modèle est volontaire. Les nouvelles capacités sont développées, testées et maturées avant d’être transmises aux équipes opérationnelles pour être déployées à grande échelle. Cela permet d’expérimenter sans déstabiliser les activités existantes.
Le support à distance en est un bon exemple. D’abord expérimental, il est devenu l’une des innovations de service les plus impactantes de Tetra Pak. « Le support à distance est l’initiative la plus réussie en matière de transformation du travail et de performance commerciale. Avec un taux de résolution supérieur à 90 %, les retours clients sont extrêmement positifs », souligne Antonio.
Les bénéfices sont également internes. « Nous avons amélioré l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle de nos ingénieurs », ajoute-t-il. Les déplacements, les coûts et l’empreinte carbone ont diminué, preuve que l’innovation par l’expérience bénéficie aussi aux collaborateurs.
Une transformation qui ne va pas de soi
Rien de tout cela ne se fait automatiquement. L’adoption reste le principal défi, en particulier à l’échelle de Tetra Pak.
« Il faut réussir à embarquer un très grand nombre de parties prenantes », explique Antonio, en référence aux 27 marchés et aux milliers d’ingénieurs dans le monde.
La principale leçon qu’il en tire : « La conduite du changement a été déterminante. Écouter les besoins des clients à travers les équipes locales et co-construire les solutions avec elles a été essentiel pour instaurer la confiance et l’adhésion. »
Cette approche permet aux utilisateurs de se sentir impliqués et favorise l’adoption des solutions.
En interne, les responsables produit s’appuient sur des utilisateurs pionniers et des relais locaux pour démontrer la valeur et entraîner les autres. Le soutien de la direction reste important, mais doit être équilibré.
Si vous cherchez à transformer les modes de travail uniquement avec une approche descendante, l’effort sera bien plus important. Il faut trouver le bon équilibre pour accompagner le changement de manière fluide.
— Antonio Milella, Director of Connected Experience chez Tetra Pak
Le parcours n’a pas été sans difficultés. Antonio évoque ouvertement certaines initiatives digitales internes où la complexité avait été sous-estimée, les besoins mal définis ou l’approche trop partielle, sans prise en compte des processus et des modèles opérationnels. Ces expériences ont permis d’identifier les erreurs à éviter.
Ces enseignements guident désormais la définition, la gestion et le déploiement des nouvelles initiatives.
Technologie, data et défi de l’IA
Sur le plan technologique, Antonio se montre prudemment optimiste, notamment grâce aux équipements. Capteurs, systèmes d’alerte et automatisation embarquée permettent à Tetra Pak de collecter des données, de suivre les performances et d’accompagner les clients à distance.
Mais des contraintes subsistent. La cybersécurité devient un enjeu central. La connectivité varie selon les marchés, les clients et les sites industriels. La réglementation encadre fortement les possibilités. Et la maturité des clients conditionne la capacité à transformer les insights en actions.
Au cœur de ces enjeux se trouve l’IA, à la fois plus grande opportunité et principal risque selon Antonio.
« Le défi majeur est de réussir l’intégration de l’IA dans nos services digitaux et de délivrer la valeur attendue pour nos clients », explique-t-il.
Les freins sont structurels : qualité des données, gestion des connaissances, architectures construites sur plusieurs décennies. « Il faut savoir intégrer les systèmes de gestion des connaissances, harmoniser les données, casser les silos et connecter de manière fluide tous les points de contact clients », précise-t-il.
C’est là que les partenaires technologiques jouent un rôle clé. « Nous ne sommes pas une entreprise d’IA. Choisir les bons partenaires, comprendre la valeur de leurs solutions, leur adéquation avec nos besoins et leur feuille de route technologique est essentiel », ajoute-t-il.
Pour gérer cette complexité, Tetra Pak a adopté une approche fédérée. L’IT central pilote le développement des capacités IA et les règles associées, tandis que chaque activité identifie et explore des cas d’usage concrets.
Dans les services, cela se traduit par un forum dédié à l’IA, où les idées sont collectées, évaluées et priorisées par des experts métiers. Les plus prometteuses passent par des phases de preuve de concept puis de test en conditions réelles. L’approche est structurée et progressive.
Antonio y voit le rôle des leaders digitaux dans l’industrie : trouver l’équilibre entre gouvernance et expérimentation, entre ambition et réalisme.
L'expérience connectée est un alignement à grande échelle
Après plusieurs années de transformation, le conseil d’Antonio aux industriels est simple : « Il est essentiel d’aligner la stratégie entre les différents départements et d’avancer ensemble dans la même direction. »
« Il ne s’agit pas seulement de développer de nouvelles capacités technologiques, mais de comprendre comment elles permettent de transformer les modes de fonctionnement et les modèles opérationnels. Et surtout, comment elles créent davantage de valeur pour les clients en faisant évoluer le modèle de service. »
Sans cet alignement, la technologie seule ne suffit pas à transformer les pratiques ni à créer de la valeur.
Pour Tetra Pak, devenir une entreprise connectée ne consiste pas à remplacer les humains par des plateformes, mais à construire un écosystème où services, expérience, opérations et technologie se renforcent mutuellement, à grande échelle, dans la durée et sur l’ensemble des marchés.
Le chemin est encore en cours, mais la direction est claire. Pour Tetra Pak, le service de demain ne sera plus simplement déployé sur le terrain, il sera connecté.
