Transformer l’expérience sans oublier l’organisation
La mission de Valtech est claire : accompagner les grands comptes dans l’innovation et la transformation de leur business à travers les leviers digitaux. Mais cette transformation ne se limite ni aux outils ni aux plateformes.
Si repenser l’expérience client implique des évolutions technologiques, celles-ci doivent s’articuler avec une refonte des modèles opérationnels. Expérience, plateforme digitale et organisation avancent donc de concert. C’est dans cet équilibre que se joue la capacité à produire des résultats tangibles.
Cette approche est particulièrement déterminante pour les grandes entreprises, dont la complexité organisationnelle exige coordination, rationalisation et alignement stratégique.
Comprendre les enjeux métier pour transformer durablement
Valtech intervient dans plusieurs secteurs, notamment le retail, le luxe, la santé et les services financiers. Mais la spécialisation sectorielle n’est pas un simple argument commercial : elle conditionne la pertinence des solutions proposées.
« On ne peut pas être uniquement spécialiste du digital », rappelle Pascal Malotti. Sans compréhension fine des enjeux business du client, la transformation perd en cohérence et en efficacité. La technologie n’est qu’un levier. La compréhension métier est la boussole.
L’innovation ne peut pas non plus être imposée de l’extérieur : elle se co-construit. Valtech agit comme un catalyseur, en mobilisant les méthodes de design thinking pour faire émerger les idées avec les équipes clientes, avant de les transformer en projets déployables à grande échelle.
De l’idée à l’implémentation : le rôle de Valtech en tant que partenaire
La transformation digitale n’est pas un sprint. Elle s’inscrit dans la durée.
Dans le secteur du luxe, par exemple, Valtech accompagne certaines marques, notamment un acteur majeur du secteur, sur l’ensemble de leur écosystème e-commerce, qui représente aujourd’hui plus de 10 % de leur chiffre d’affaires, alors qu’il était encore marginal il y a quelques années. L’accompagnement porte aussi sur les systèmes d’encaissement en magasin et la maintenance quotidienne des plateformes.
Ces projets mobilisent parfois jusqu’à 150 à 200 personnes et nécessitent une relation de partenariat solide. « Dans les projets technologiques, il y a toujours des moments complexes », souligne Pascal Malotti. Une logique strictement prestataire limite la capacité à résoudre ces difficultés. La confiance et la coopération de long terme sont des conditions de réussite.
L’IA générative : un ROI mesurable, une exigence structurelle
L’intelligence artificielle occupe aujourd’hui une place centrale dans les stratégies de transformation. Mais son adoption efficace suppose des fondations solides.
Sur certains cas d’usage, notamment en IA générative, les optimisations peuvent atteindre 20 à 30 %, qu’il s’agisse de réduction de coûts ou de gains de productivité. Dans le e-commerce, la génération d’images automatisée constitue par exemple un levier d’efficacité immédiat.
Cependant, l’IA ne corrige pas les fragilités structurelles d’une organisation. Elle les amplifie. La condition préalable est claire : disposer d’un socle data consolidé. Trop d’entreprises fonctionnent encore avec des données fragmentées, cloisonnées par département ou par outil. Sans data lake structuré et gouvernance claire, l’IA ne peut produire qu’une valeur limitée.
La démarche recommandée repose sur trois étapes : identifier les cas d’usage pertinents, prototyper rapidement, puis industrialiser en s’appuyant sur des métriques précises. Les organisations qui réussiront seront celles qui abordent l’IA non comme un projet isolé, mais comme un levier transversal de transformation.
Bulle IA : des promesses trop grandes ?
Les promesses sont sûrement trop grandes, et elles sont surtout portées par les acteurs de la big tech. Nous avons toutefois l’obligation de nous transformer nous-mêmes dans notre quotidien pour porter cette transformation auprès de nos clients, et encore plus en France, où nous accusons un certain retard sur les acteurs outre-Atlantique. Le commerce agentique en est un exemple édifiant. Très présent dans les discussions internationales, notamment aux États-Unis, ce concept désigne des architectures capables d’intégrer des agents IA au sein des parcours de vente.
Si la dynamique est déjà engagée outre-Atlantique, la maturité reste plus contrastée en Europe. « En France, personne ne peut encore dire qu’il fait réellement de l’agentique commerce », observe Pascal Malotti.
L’enjeu n’est pas uniquement technologique. Il suppose pédagogie, clarification des concepts et accompagnement des organisations dans leur compréhension des nouveaux modèles.
Une organisation internationale, un modèle distribué
Présente dans 24 pays et réunissant plus de 6000 collaborateurs, Valtech adopte un modèle distribué. Toutes les expertises ne sont pas répliquées partout, mais mobilisées selon les besoins des projets. Cette organisation permet d’accompagner des groupes internationaux comme L’Oréal sur l’ensemble de leurs marchés, tout en maintenant une proximité opérationnelle avec les équipes locales. La gestion de projet reste proche du client, souvent dans sa langue, afin de préserver fluidité et compréhension.
L’interview complète sur BFM Business
Retrouvez également l’échange entre Aude Kersulec et Pascal Malotti en intégralité sur BFM Business (lien vers la page BFM).
